Dünya, teknolojinin de etkisi ile hızla değişirken, üretim ilişkileri ve firmaların organizasyonel yapıları da aynı hızla değişmek zorunda kalıyor. Her geçen gün, değişime ayak uyduramayan, hızlı bir şekilde yön değiştiremeyen, katı ve hiyerarşik geleneksel organizasyonel yapıları ile yönetilen firmaların başarısız olduğuna tanık oluyoruz. Bu nedenle, değişimi kavrayan ve daha da ötesine geçerek değişimin öncüsü olan, yenilikçi organizasyonel yapılarına olan ihtiyacımız da her geçen gün artıyor. Bu yazımda sizlere 2000’li yılların başlarında ortaya çıkan yepyeni bir yönetim sisteminden bahsedeceğim; Holokrasi
Yunanca kökenli bir kelime olan holokrasinin kelime anlamına baktığımızda, birçok küçük ve özerk parçanın beraber çalışarak bir bütün oluşturması demek olduğunu görüyoruz. Holokrasi etiketleri ortadan kaldıran, hiyerarşiyi reddeden, ilk kez duyulduğunda kulağa anarşist bir söylem gibi gelse de aslında demokrasiyi organizasyonel yaşama adapte etmeye çalışan bir sistemdir. Yönetici ve müdürleri, dolayısıyla onların unvanlarını ortadan kaldırarak, çalışan herkesin sorumluluklarının bilincinde olduğu ve sorumluluk aldığı, birlikte hareket ettiği bir sistem tasarlar.
Holokrasi kavramını ilk kez oraya atan ve geliştiren Brian Robertson’dur. Pennsylvania Exton'daki Ternary Software'den Brian Robertson, daha demokratik organizasyon yapısı biçimleriyle deneyler yaparak Holokrasi sistemini geliştirmiştir. Holokrasi, düz/yatay bir organizasyon sistemidir, yani çalışan ve yöneticiler arasında çok az düzeyde orta yönetim vardır veya hiç yoktur. Düz bir organizasyon sisteminin arkasındaki amaç, çalışanların karar verme sürecine daha fazla dahil olmasıdır.
Holokrasinin temel unsurları nelerdir?
Holokrasi'nin temel unsurları şunları içerir:
· İş tanımları yerine roller: Bir birey bu yapı içinde birden fazla role sahip olabilir. Roller, kolektif bir yönetim süreci aracılığıyla her bir daire veya ekip tarafından ortaklaşa tanımlanır.
· Daire yapısı: Her daire bir takımdır. Daireler çember olarak da adlandırılır. Çemberler hiyerarşik olarak düzenlenmiştir ve her çembere daha geniş çemberi tarafından açık bir amaç ve birtakım sorumluluklar atanmıştır. Çemberdeki çalışanların hedeflerine en iyi şekilde nasıl ulaşacaklarını kendilerinin belirlemesi gerekir. Her çemberin bir "öncülük bağlantısı" ve "temsilci bağlantısı" vardır ve bu kişiler, kuruluşun misyonu ve stratejisiyle uyumu sağlamak için hem kendi çemberlerinin hem de daha geniş çemberlerin toplantılarına katılırlar.
· Yönetim süreci; Çemberler, kendi rollerini ve politikalarını oluşturmak ve düzenli olarak güncellemek için tanımlanmış bir dizi süreç kullanırlar.
· Operasyonel süreç; Çemberler operasyonel ihtiyaçlar etrafında sıralanırlar ve çemberin her bir üyesinin görevlerini yerine getirmesi beklenir. Üyeler çok fazla özerkliğe ve yetkiye sahiptirler ve hedeflere en iyi nasıl ulaşacaklarına kendileri karar verebilirler.
Amazon tarafından satın alınan bir giyim şirketi olan Zappos, organizasyonel yapı olarak, Holokrasi modelini kullanmaktadır. Zappos, mükemmel müşteri hizmeti sunabilmek için bu modeli kullanmayı tercih etmiştir ve müşteri hizmeti düzeyindeki kararları çalışanların ellerine bırakarak, üst yönetimin üzerindeki yükü ortadan kaldırabilmeyi hedeflemektedir.
Holokrasi sistemi günümüzde 400’den fazla şirket tarafından başarıyla uygulanmaktadır. Önceden kullanıp çeşitli sebeplerden holokrasi sistemini bırakan şirketler de olmuştur, örneğin bir içerik ağı olan Medyum şirketi gibi. Medyum, yaklaşık 4 sene boyunca uyguladığı sistemi bırakma sebebi olarak çalışanların birbirleriyle azalan iletişimini göstermektedir.
Holokrasi sistemi, her ne kadar yönetilen kesimi mutlu etse de özellikle geleneksel bir yönetim anlayışı belirleyen yöneticileri mutsuz edebilecek bir sistemdir. Bu bakımdan hiyerarşik düzeni benimsemiş bir şirket yerine yeni kurulan start-up’ları holokrasi sistemine adapte etmek çok daha kolaydır. Hiyerarşik bir sistemi belirlemiş olan Zappos’ta sonradan holokrasi sistemine geçilmesi ile 200’den fazla yönetici pozisyonundaki kişinin istifa etmesi bu durumu kanıtlayan örnek olarak gösterilebilir. Ayrıca start-up’ lar genellikle çekirdek bir ekip tarafından oluşturulduğu ve oturmuş bir düzenleri, net görev ayrımları olmadığı için, takip ve yönetime ihtiyaç duyan bir sistemleri de yoktur. Start-up’ların temel ihtiyacı büyümedir ve kontrol ihtiyacı da bu büyüme ile beraber gelir.
Holokrasi sistemi, teoride de araştırma çevrelerinin fikir ayrılıkları yaşamasına sebep olmuştur. Bu fikir ayrılıkları daha çok “yapay liderlik” ve “doğal liderlik” ana başlıkları altında odaklanmaktadır. Örneğin, yönetici unvanı olmasa bile liderlik ortadan kalkacak mıdır? Bu soruya odaklanan araştırmacılardan bazıları; birbirlerinden unvansal olarak hiçbir ayrıcalığı olmayan bir takımın, er ya da geç kendi içinde bir lider yaratacağını savunur, bu liderin yalnızca bir unvanı olmayacaktır. Bu argümanın en temelinde ise üç farklı sebep yatmaktadır: bazı insanların yönetme arzusu, bazı insanların yönetilme arzusu ve bazı insanların doğuştan gelen liderlik becerileri.
Doğal liderler, tarih boyunca var olmuşlardır ve var olmaya da devam edecektir. Bazı araştırmacılar, bu gerçeğe dayanarak, hiyerarşik dayatmalar ile belirlenmiş ve kabul edilmesi zorunlu hale getirilmiş olan, yönetici/ müdür unvanındaki bir liderin bulunmamasının, o holokrasi sistemi içerisindeki doğal liderlerin güç kazanmak için savaş vermesine yol açacağını savunmuşlardır. Yine bu araştırmacılara göre holokrasi her ne kadar ilk bakışta çalışanları memnun edecek, demokratik bir sistem gibi dursa da, aslında bir süre sonra kaosa sebebiyet verme potansiyeline sahiptir. Başka bir deyişle, herkesin eşit sorumluluk aldığı, görevleri farklı olsa da sorumluluk ve birbirlerine hesap verme bakımından eşit oldukları bir sistem ütopik bir sistemdir.
Başta da söylediğimiz gibi, er ya da geç o takımın içinden bir doğal lider çıkacak ve takımın diğer üyeleri tarafından ona yönetici gibi yaklaşılacaktır. Takımı yönetme arzusu içerisinde bulunan bazı kişiler ortaya çıkabilecek ve diğer takım üyeleri mevcut sistemden dolayı bu kişinin liderliğini tanımayarak, pasif agresif tutumlar sergileyebilecek ve bu da başta hayal edilen bütünlükçü sistemin zedelenmesine sebep olabilecektir. Böylesi bir çalışma ortamı ekibin ortaklaşa çalışma arzusunun çatırdamasına ve nihayetinde de ekibin dağılmasına ya da hiyerarşik düzene geri dönmesine yol açabilecektir.
Kısaca özetlemek gerekirse; holokrasi çalışanların katılımını teşvik eden demokratik ve yenilikçi bir sistem olsa da her organizasyon yapısı için uygun bir sistem değildir. Özellikle büyük organizasyonlarda ve daha öncesinde hiyerarşik bir yapı ile yönetilen geleneksel organizasyonlarda uygulanması uzun vadede problemlere yol açabilir. Öte yandan teknoloji ve inovasyon odaklı, start-up ölçeğinde organizasyonlarda başarı ile uygulanabilir.
Başak Kişisel
Beğendiyseniz bu yazımızı paylaşabilirsiniz.