Günümüz iş dünyasında birçok paradoks veya çelişki giderek daha açık hale gelmektedir. Bir yandan, çalışanların diğer kaynaklara erişimi eskisine göre çok daha kolaydır, öte yandan bu durum, yöneticiler tarafından gittikçe daha az kontrol edilebilir halde gelmektedir. Bu durum iş piyasasında giderek artan bir rekabet ortamı yaratmaktadır.
Hepimizin bildiği gibi, çalışanları bir maliyet olarak değerlendiren kurumlar için, maliyet azaltıcı önlemlerin başında çalışan ve ücret azaltıcı tedbirler gelmektedir. Örneğin ABD’li Sunbeam şirketleri CEO’su Albert Dunlap işten çıkarma ve küçülme tedbirleri nedeniyle “Chainsaw AL” lakabını aldıktan sonra, şirketinin hisse değerleri hızlı bir şekilde artış göstermiştir. Ünlü feminist ekonomist Barbara Bergmann, 1996 yılında ‘ İş piyasasındaki krizler’ ile ilgili yazdığı bir makalede; toplumun büyük bir kısmında kritik hizmetler için iş gücü arayışının devam etmesine rağmen; bazı bireylerin işsiz olduğu, bazı çalışanların üzerindeki fazla iş yükü nedeniyle zorluk yaşadığı, pek çok çalışanın ise kendilerine anlamsız gelmesine rağmen, neredeyse ömürleri boyunca aynı işte çalışmak zorunda kaldıklarının altını çizmiştir.
Kariyer trendleri ve kariyer gelişimi, organizasyonların iş gücü piyasası ile ilgili yaşadığı bu tür problemlerin önemli bir parçası olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun başlıca nedeni, geleneksel kariyer anlayışının varsaydığı organizasyon yapılarının, içinde bulunduğumuz teknoloji ve bilgi odaklı dünyada, her geçen gün değişmesidir. İnsan kaynakları profesyonellerinin temel görevlerinden birisi de organizasyonel verimliliği arttırmaktır. Ancak, ne yazık ki, insan kaynakları literatürünün büyük çoğunluğu hala sadece politika ve uygulama düzeylerini göz önünde bulundurmaktadır. Bu nedenle, insan kaynaklarının organizasyonel verimlilik üzerindeki etkisi hakkında açık bir sonuç çıkarmak genellikle mümkün olmamaktadır.
Değişen Organizasyonel Yapılar
Değişen istihdam ilişkilerine ilişkin bir dizi analiz vardır. Stone ve Smith (1996), çevresel faktörlerdeki değişimin geleneksel, bürokratik istihdam ilişkilerini de değiştirmesi gerektiğini savunmuştur. Mumford (1995), geleneksel organizasyonel yapılarda geçerli olan çalışan sözleşmelerinin, değişen yönetim felsefeleri ve yeni ekonomik gerçeklikler nedeniyle önemli ölçüde tehdit altında olduğunu ifade etmiştir. Geleneksel sözleşmeler, uzun vadeli, öngörülebilir bir ortamda yürütülmektedir ve temel odağı işlevsel uzmanlaşmadır. Sanayi toplumlarının, ürün odaklı üretim ilişkileri, tahmin edilebilir bir teknolojiyi, sabit bir büyümeyi ve tekelci pazarları temsil etmektedir (Drucker, 1994). Böyle bir ortamda, uzun vadeli sözleşmeler ve uzmanlaşma elbette ki çok önemlidir. Bu yapı aynı zamanda, uzun soluklu, hiyerarşik, bürokratik ve doğrusal olarak ilerleyen, uzmanlaşma ve tecrübeye dayalı geleneksel kariyer trendlerini de belirlemiştir.
Bilgi ve süreçlerin, imalat ve sanayi ürünlerinin yerini aldığı, yeni bir ekonomik gerçekle yüz yüzeyiz. Bu yeni dünyada, iş dünyasının öncelikleri teknolojinin ve küreselleşmenin ikili etkileri tarafından belirlenmektedir. Organizasyonel davranış uzmanı, felsefeci yazar, Charles Handy’nin ‘süreksiz değişim’ olarak nitelendirdiği böylesi bir dönemde, değişen organizasyonel yapılar nedeniyle, işgücü ve işgücü piyasasındaki trendler de değişmektedir. Handy, işletmeler için, çekirdek, sözleşmeli ve geçici çalışanlardan oluşan, üç yapraklı bir yonca ile temsil edilen bir modeli önermektedir. Çekirdek çalışanlar, işletmelerin temel yetkinliklerinin merkezindedir; organizasyonun yaratıcılığını ve uygulanabilirliğini korumak için uzun vadede sahip olması gereken çalışanlardır. Sözleşmeli çalışanlar yeni “portföy kariyerciler”dir. Bu çalışanları bilgi beceri, yetenek ve yetkinliklerini becerilerini sürekli geliştiren, kalifiye çalışanlar olarak tanımlayabiliriz. Geçici çalışanlar ise, gerektiğinde istihdam edilen spesifik, düşük vasıflı işlerde ihtiyaç duyulan çalışanlardır.
Freelence Çalışma İstatistikleri
Dünya genelinde değişen istihdam ilişkilerinin kanıtı, 2019 yılı verilerine göre; şarta bağlı-freelance iş gücü istihdamının yaklaşık olarak, Amerika’da %35’e, Kanada’da %30’a, İtalya’da %21’e, İspanya’da %13 e, Japonya’da %5’e, İngiltere’de %3, ulaştığı gerçeğidir. Bu verilerin, Covid-19 ile birlikte dramatik bir şekilde arttığı öngörülmektedir.
Ülkemizde ise bu konuda çok sağlıklı istatistiksel veriler olmamasına rağmen, Türkiye İş Kurumu’nun 2020’de yaptığı araştırma sonuçlarına göre yarı zamanlı çalışma oranlarının %8’e ulaştığı görülmektedir. Yine söz konusu çalışma sonuçlarına göre; İstanbul %20 yarı zamanlı çalışan ile birinci, Ankara ise %19 ile 2. sırada yer almaktadır.
“Alternatif” iş düzenlemeleri olarak bilinen bu yöntemler, artık bir alternatiften daha çok, yeni bir norm haline gelmektedir.
Nollen ve Axel (1996), şarta bağlı çalışanların homojen bir grup olmadığının, düzenli tam zamanlı, yarı zamanlı, geçici yarı zamanlı, saatlik danışmanlık veren gibi oldukça farklı kategoriler içerdiğinin ve maksimum rekabet avantajı için, bu çalışanların her birinin farklı bir insan kaynakları stratejisi ile yönetilmesi gerektirdiğinin altını çizmektedir. Teknolojik gelişmelerin ve küreselleşmenin ortaya çıkardığı “sanal organizasyonlar”, bağımsız işletmelerin veya bilgi ile birbirine bağlı insanların bir mozaiğidir.
Değişen Kariyer Trendleri
Yukarıda detaylı olarak bahsettiğim tüm bu değişiklikler, kariyer ve kariyer yapılarında da köklü bir değişime işaret etmektedir. Hepimizin bildiği gibi klasik kariyer planlaması, organizasyonlarda bir merdiven mantığı ile doğrusal olarak ilerleyen yapıları temsil eder. Yeni dünyada ise bu klasik kariyer anlayışı kökten değişmektedir.
1995 yılında Cawsey ve meslektaşları, Handy'nin (1989) çalışmalarına dayanarak, kişilerin bir dizi müşteriye (firmaya) sattıkları bir beceri portföyü geliştirdikleri portföy kariyeri kavramını geliştirmiştir. Bireyler, firmalara (müşterilere) olan değerlerinin, sahip oldukları bilgi, beceri ve yetkinliklerden geldiğini kabul ederler. Böyle bir ortamda, kariyer gelişiminin, uzmanlık alanlarına dikey olarak entegre edilmesi mantıklı değildir. Bunun yerine, kariyer gelişimi, yatay iş ortaklık ağları oluşturmak olarak tanımlanmalıdır. (Byron, 1995).
2007 yılında New York Times’ın yaptığı bir araştırmanın bulguları, bir insanın hayatına ortalama 3 farklı kariyer sığdırdığını gösteriyor. 2018 yılında ABD’de daha kapsamlı yapılan bir araştırmanın sonuçları ise bu rakamın 12’ye çıktığına işaret ediyor. Bu trend, önümüzdeki yıllarda da giderek artacak gibi görünüyor. Bilgi çağında beceri ve yetkinlik geliştirmek eskisinden çok daha kolay. Değişen sadece organizasyonların ihtiyaçları değil, bireysel tercihler de bu yeni çağda hızla değişiyor. Eskinin, uzun soluklu, saygı duyulan, lineer ve bürokratik bir şekilde ilerleyen kariyer modelleri artık çalışanları mutlu etmekte yetersiz kalıyor.
Portföy Kariyer Yaklaşımı
Portföy kariyer yaklaşımını benimseyen bireyler, bir kuruma bağlı olarak tam zamanlı çalışmak yerine, beceri paketlerini geliştirerek, işverenini kendi seçen ve birbirinden bağımsız işler ile geçim sağlayan bireylerdir. İş, işveren için değil, müşteri için yapılır. Çalışan, artık birden çok müşteriyle çalışan ve birden çok iş yapan bir kişidir.
Portföy kariyer, çalışanların beceri tabanını zenginleştirmelerine, sürekli öğrenen bir zihniyete sahip olmalarına ve tükenmişlik riskini azaltarak, iş-özel yaşam dengesinin sağlanmasına, dolayısı ile giderek artan bir kişisel memnuniyete yol açar. Tek bir işverene-müşteriye bağlı bir model yerine, farklı müşterilere bağlı çalışmak, farklı gelir kaynaklarına sahip olarak, riski azaltmak anlamına gelmektedir. Portföy kariyer, bireylerin farklı yetenekler geliştirmesini, farklı insanlarla tanışıp yeni ağlar kurmasını, çoklu görev yapısı nedeniyle sürekli öğrenen bir yapıya bürünmesini sağlar. Bu bağlamda, organizasyonlar için eşsiz bir işgücü kaynağı niteliğindedir.
Organizasyonlar, portföy kariyer sahibi çalışanlarını yönetmek için, pozisyon merkezli insan kaynakları yaklaşımlarından farklı olarak, portföy merkezli bir yaklaşım benimsemelidir. Çalışanların, uzun vadeli birer yatırım olarak görüldüğü, pozisyon merkezli insan kaynakları yönetimi için en önemli konular; iş analizi, seçme, işe alım, eğitim ve geliştirme işlevleridir. Portföy merkezli insan kaynakları yönetimi kapsamında ise, kariyer gelişiminin birincil odağı temel yeterliliklerin tanımlanması ve hangi çalışan gruplarının “çekirdek” olarak kabul edileceğinin açıklığa kavuşturulmasıdır (Handy, 1989). İşletmenin faaliyetlerinin hangi yönlerinin sözleşmeye dayalı olarak ele alınabileceğini veya ele alınamayacağının belirlemek, insan kaynaklarının temel önceliğidir.
Portföy merkezli kariyer gelişimi, üst yönetimin organizasyonun temel yetkinliklerine odaklanmasını sağlar ve stratejik eksikliklerin portföy kariyer sahibi, çoklu beceri geliştiren, öğrenmeye ve değişime açık bireyler ile doldurulmasına olanak tanır. Değişimin hızı arttıkça, sonuçta ortaya çıkan esneklik baskın bir rekabet avantajı haline gelir.
Başak Kişisel
Comments